在越来越多关键岗位上，女性领导者的身影正变得清晰可见，她们既是行业变化的参与者，也是组织发展的推动者。为此，新浪财经推出“女性领导力”专题，对话多位来自金融与产业领域的女性管理者，探讨她们在职业发展、决策判断与组织管理中的经验与思考，也尝试从更宏观的视角，观察女性力量如何在当下的商业与社会环境中不断生长。
本期，新浪财经将对话花旗银行（中国）有限公司副行长、企业银行部负责人（董事总经理）问晶玮。
问晶玮在金融行业从业近20年，长期服务中国企业，对其跨境发展与金融需求的演变有持续的观察，同时也积累了丰富的团队管理经验。她表示，近年来中国企业出海步伐加快、国际投资者认可度提升，相关融资需求不断增长；同时，企业对金融机构在产品能力、服务效率及全球协同方面提出了更高要求，推动着金融机构持续优化自身能力。
中企出海这几年，变了什么？
从“外资进中国”到“中资出海热”，在花旗工作了近20年的问晶玮，见证了中国企业与全球市场关系的一次深刻转变。
“我刚加入花旗时，我们最大的业务板块是服务来自欧美以及全球的跨国公司进入中国市场。”她回忆道。
彼时，“进入中国”几乎是跨国企业的共识。无论是可口可乐、宝洁等消费品巨头，还是其他行业龙头，普遍将中国视为最重要的增长市场之一。
但20年后的今天，这一结构正在发生明显变化。一方面，跨国企业在中国的业务依然稳健，并持续深度参与中国市场；但另一方面，中国本土企业“走出去”的步伐显著加快，逐渐成为带动业务增长的重要来源。
“目前来看，中资企业出海的业务已经比肩、有些方面甚至超过外资企业在中国的相关业务。”问晶玮说。这一变化背后，是中国企业竞争力的持续提升，也反映出其参与全球资源配置能力的增强。
而中国企业出海正在经历新一轮的变革。
“过去，中国企业出海的路径相对单一，本质上是出口导向。”问晶玮表示，企业通常在国内完成生产，再通过跨境贸易将产品销往海外市场，这是一种典型的在中国生产、向全球销售的模式。
现在，中国企业在海外展业的方式正在变得更加多元。她说：“现在的出海，已经不再只是产品卖到海外，而是企业走进海外。”
问晶玮观察到，中资企业在海外正转向本地化经营模式：在当地设厂、招聘当地员工、嵌入当地供应链体系，并直接面向当地市场创造价值。这意味着，中国企业的全球化，正在从“交易层面”走向“经营层面”。
中企出海的区域结构也在发生明显调整。
早期，中国企业更多集中于能源、基建等领域，带有明显的产能输出特征。而如今，头部企业的全球布局已趋于多元：东南亚凭借地理和产业协同优势，成为“近场”首选；拉美作为增长较快的新兴市场，吸引力持续提升；中东在此前一段时间内也处于加速发展阶段；而欧美市场，则依然是以消费需求为核心的成熟市场。
“短期来看，个别区域可能会有不确定性，但从长期趋势看，中国企业全球化布局的方向是不会改变的。”她判断。
更深层的变化，体现在出海路径本身的演进。
问晶玮表示，从行业结构看，中企出海大致经历了几轮清晰的迭代。
第一阶段，是以能源、建筑等企业为代表，本质上是输出基础设施建设能力；第二阶段，是互联网和科技企业开始走向海外；第三阶段，是以新能源汽车（EV）、电池等为代表的“新质生产力”企业加速出海。当前处于第四阶段，包括医药、零售以及文化IP等更多元的行业，正在加快走向全球。
银行服务边界正在被拉长、拓宽
出海企业的金融需求也在发生同步变化。
问晶玮指出，早期以能源、基建为代表的企业多为资本密集型，其核心需求集中在账户体系搭建、跨境融资等传统金融服务；但随着互联网企业以及以To C（面向消费者）业务为主的新一轮出海企业崛起，交易形态转向“高频、小额”，对跨境结算效率和系统能力提出了更高要求。
全球商业活动愈发呈现“7×24小时”运转特征，企业对于跨境资金流动的时效性要求显著提升。
“很多能力其实是应客户需求而发展出来的的。”问晶玮表示。随着客户在境内已经习惯全天候支付与结算，其对跨境场景也提出了同样的要求，倒逼银行不断升级系统与产品能力。
企业出海路径的多元化，也在重塑金融机构的服务方式。
在问晶玮看来，企业在跨境扩张过程中，需要一个“可以信赖的统一入口”。
“我们的客户经理团队就是这个入口。”她介绍，客户经理一方面直接对接企业需求，另一方面则负责调动花旗覆盖全球的网络资源，以及丰富的产品体系，为企业提供整合式服务。
随着出海目的地从欧美转向更多新兴市场，企业面临的经营环境也变得更加复杂，比如新兴市场的跨境资金流动限制、外汇管理规则、本地融资政策等与成熟市场相比，有很多差距和不同。“一些市场的汇率与利率看似稳定，但历史波动较大；部分国家的政治环境也存在不确定性。这些风险，如果没有长期本地经验，其实是很难预判的。”问晶玮表示。金融机构的角色，也从“提供产品”，延伸为“提供经验”。基于长期的全球运营积累，将各类监管、市场和经营风险前置提示给客户，正成为出海服务的重要组成部分。比如，花旗在欧美、东南亚等地设立了“China Desk”（中国企业海外服务处），面向中资企业的当地服务团队，帮助企业在落地过程中跨越语言和文化障碍。
除了日常金融服务的更新，企业出海所对应的融资逻辑也在发生变化。随着本地化经营加深，企业在海外的资金需求明显上升，融资也逐步转向就地解决。
“目前一些成熟的中资企业，已经开始直接对接当地资本市场。”据问晶玮观察，例如在拉美等地区，部分国家资本市场逐渐成熟，企业可以在当地开展融资；在印度等市场，甚至有企业将本地业务拆分，推进本地上市。中国企业的全球资本运作，已经不再局限于在香港或其他国际金融中心进行融资，而是能够根据业务布局，在全球不同市场灵活配置资本。
“过去，我们往往把IPO看作终点，但现在更像是一个起点。”问晶玮说。上市之后，企业可以通过多元工具持续开展融资与资本运作。
她举例称，近年来中资企业在香港、美国及欧洲市场的融资方式愈发多样，包括美元债、点心债、可转债以及中期票据等多种工具并行使用。以可转债为例，从去年开始，香港市场上的可转债明显升温，成为一个非常活跃的融资工具。一个重要原因在于，在美元利率仍处于相对高位的背景下，可转债可以在一定条件下实现较低甚至接近“零票息”的发行，对企业具有较强吸引力。她认为，这一趋势在今年仍有望延续。
团队管理：用好人、兜好底
在花旗近20年的职业生涯中，问晶玮经历了多次岗位转换。对她而言，这种跨条线、跨职能的流动，更像是一种能力的持续重组过程。
2010年底，问晶玮被任命去建立花旗中国第一个信贷分析部门，当时，花旗计划对原有的信贷审批流程进行重构，在客户经理与风险团队之间，引入“信贷分析”这一新职能部门来提升专业性与效率。
问晶玮此前在项目融资、产品及流程设计等岗位的经验，在这一节点被整合起来，“不同阶段积累的能力，在某一个时点会形成叠加效应。”
她还为自己跨条线的职业转换设定了清晰的节奏：前六个月以学习和观察为主，尽可能降低既有经验的干扰；随后半年进入验证阶段，将已有认知应用于实际业务；大约一年后，才会开始系统性地推动流程优化或机制调整。
随着业务经验的积累和能力提升，问晶玮的工作重心逐步转向组织与团队的管理上。
在选人用人方面，她最看重的是学习能力和沟通能力。
“市场变化非常快，很多时候你很难判断，今天成立的逻辑，明天是否还成立。”她说。在这样的环境中，持续学习与快速适应，成为比经验更重要的能力。另外，始终与客户和市场保持连接，加强沟通、合作也是一项重要的基础能力。只有贴近需求变化，组织才能做出及时反应。
落到团队管理层面，挑战则更加具体。
“一个很现实的问题，是代际差异。”她坦言。不同年龄段员工在背景、性格以及职业诉求上的差异，正在变得越来越明显。
在这样的环境下，“因材施教”变得尤为重要。
对于资深员工而言，他们往往更倾向于在熟悉领域深耕，这本身就是团队中不可或缺的专业力量，也不必强求频繁轮岗；而对于年轻一代员工，尤其是95后、00后，他们更看重工作的新鲜度、成长空间以及意义感。
她特别提到，相较于以往更习惯“阶段性评价”的工作方式，当下年轻员工更需要即时的正向反馈，他们更关注工作的价值感，以及自身是否被认可。而及时反馈，往往能够形成正向循环，提升整体投入度。“这是我从年轻一代员工身上学到的一个变化。”
此外，在业务快速变化、决策节奏不断加快的环境下，过度集中决策往往会降低效率。问晶玮认为，要做到充分授权，既然选择让员工承担责任，就需要给予足够空间去尝试与发挥。
“当你让团队去做的时候，管理者必须在后面兜底。”无论是决策风险，还是执行偏差，最终责任仍然需要由管理者承担。在她看来，正是这种“有边界的授权”，才能真正建立起团队的安全感，这种安全感，最终会转化为团队持续向前的动力。
责任编辑：张文
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